16 enero, 2012

Manager, del epítropos al controller.

1. El Management como vigilancia del Epítropos.

Fue Marx quien destacó en numerosas ocasiones (dentro de su obra “El Capital”), la importancia del trabajo de alta vigilancia y dirección (1). El mismo Marx, vincula este trabajo de vigilancia al trabajo especial del “manager”:

 “El trabajo de alta vigilancia y dirección, … El salario del epítropos [del capataz o vigilante de la antigua Grecia] o del régisseur, como se le llamaba en la Francia feudal, ……reviste también la forma del salario para remunerar un trabajo especial, allí donde el negocio se desarrolla en una escala suficientemente grande para poder pagar a este tipo de dirigente (manager), sin que  por ello nuestros capitalistas industriales se dediquen, ni muchos menos “a regentear los negocios del Estado o a filosofar”. (1) El Capital, Tomo III, Capítulo XIII.

El Manager, en tiempos del capitalismo del XIX, cumple la función de vigilancia sobre las personas. Es un epítropes es decir, aquel que vigila por encima del lugar. Sugerimos que la epimeleía en tanto cuidado político era menester del filósofo en la cultura aristócrata griega. Para Marx, la epimeleía la debían ejecutar los capitalistas industriales bajo la forma de burguesía ilustrada.  Sin embargo Marx nos dice que,  la epitropía o cuidado económico de la empresa en el siglo XIX, era función del Manager. Ciertamente esta concepción del Management como vigilancia de los trabajadores nos conduce a la concepción de la empresa como Ejército de trabajadores vigilados desde lo alto de un montículo por el Manager o el oficial militar. Y así nos presenta esta imagen Marx, esta vez en el “Manifiesto comunista”:

“La industria moderna ha transformado el pequeño taller del maestro patriarcal en la gran fábrica del capitalista industrial. Masas de obreros, hacinados en la fábrica, están organizados en forma militar. Como soldados rasos de la industria, están colocados bajo la vigilancia de una jerarquía completa de oficiales y suboficiales.” (2)El Manifiesto Comunista.

Esta analogía de Marx, entre el ejército de soldados y la plantilla de la fábrica, la vuelve a presentar en “El Capital” bajo otra imagen similar: la de la Orquesta y su director:

Todo trabajo social o común, que se despliega en gran escala, exige una dirección para armonizar las actividades individuales.(…) Un músico que ejecuta un solo se dirige por si mismo, pero una orquesta necesita un director. Esta función de dirección, de vigilancia y de mediación se convierte en la función del capital en cuanto el trabajo que le está subordinado se vuelve cooperativo, y como función capitalista adquiere caracteres especiales.. (3)El Capital, Tomo III, Capítulo XIII.


2. El Management como Métrica cuantitativa.
Ya en 1825, el londinense Hodgskin, en “Labour defended agains the claims of Capital”, señalaba que “este país va reduciendo diariamente el valor del trabajo y de la pericia de casi todos los maestros y empresarios, al aumentar el número de personas que poseen los conocimientos periciales de éstos”. El trabajo del management iba asociado a la pericia, más que a la fuerza mecánica. La pericia indicaba la habilidad para gestionar el trabajo bruto.

 En 1895, Taylor inaugura una forma de gestión industrial aplicada a la producción en serie (taylorismo) que incide en la necesidad, no ya de la vigilancia sobre el trabajo de los obreros, sino en el control sobre las condiciones de la producción. Los métodos innovadores eran: la contabilidad analítica, el cronometraje de los tiempos netos de producción, la función salarial por rendimiento, etc. Estos métodos suponían que el trabajo del manager iba orientado a la gestión de la información especificada a través de medición de indicadores cuantitativos. Estimamos que la función del control estaba sustentada por una medición de la producción bajo la mirada de la extensión cuantitativa de las unidades de producción. Esta tendencia, desembocará en el control de calidad y los sistemas japoneses de excelencia productiva fundados en el principio de la mínima pérdida energética de los recursos y operaciones de producción.

3. El Management como Métrica cualitativa.
Durante la segunda mitad del XX, el control se orienta no tanto a la cantidad y extensión de la producción sino a la cualidad e intensidad del producto. Lo que predomina en la función de control es ahora, la rapidez y la flexibilidad. Es decir, la potencia de la empresa para metamorfosearse o adaptarse a los cambios del entorno (mercados). Es entonces, cuando en los años 90 del siglo pasado, aparece el concepto de “controlling”. El manager será a partir de entonces un “controller”. Los especialistas han señalado que la principal característica del “controlling” es la dimensión estratégica de la gestión y la visión global de la empresa. Pero a nuestro juicio, lo que aporta como novedad este nuevo modo de ejercer el management, es la necesidad y oportunidad de gestión-sobre-la-marcha del negocio. Necesidad, debida a los entornos turbulentos de los mercados. Y oportunidad, porque surgen entonces las nuevas herramientas de control de la información aplicadas a la gestión empresarial.

 La función del management deberá, a  partir de ahora, ir acompañada de las herramientas controladoras de información on-line. La gestión empresarial ya no podría volver a fundamentarse sobre una teórica función moldeadora del trabajo, sino sobre una nueva forma de modulación de la información. La empresa deberá entonces, modularse más que modelarse. La modulación del trabajo, y en general de la empresa implica pues la concepción de la gestión de la información en tiempo real. La inmediatez de información y la capacidad para resolver soluciones casi inmediatas, exigirán un buen control de los flujos del trabajo en las diversas áreas que constituyen la empresa.
 
4. El Manager como Gestor de un tablero de mando.
 El manager debe entender y saber gestionar la información recibida a través de esas informaciones del trabajo producido en los distintos niveles y áreas de la empresa. Para ello, la información interdepartamental debe ser fluida. La capacidad de decisión ha de ser particularizada y operativa en los distintos puestos operacionales del negocio. Todos los trabajadores deben en cierto modo, ser capaces de operar al modo de un manager, dependiendo de sus entradas de información y sus consecuentes salidas/decisiones. Toda esa información es recogida y sintetizada por los programas de gestión de información (ERP,CRM) que  luego nos la presentan en una sola pantalla: el cuadro de comandos.  En el caso de la dirección general de la empresa, se recogerán todos esos cuadros de comandos operativos para reunirlos en Cuadro de Mando Integral (CMI).

 No es anecdótico que la primera referencia hecha al concepto de Tablero de Mando o Cuadro de Mando, se realizara en una empresa de semiconductores. Los semiconductores transmiten energía como los flujos de datos transfieren información.

 El tablero de comando, o Balanced Scorecard, es la nueva pantalla sobre la que se ejercerá la vigilancia indirecta de los trabajadores a través del control objetivo de los datos. De la vigilancia directa sobre las personas, hemos pasado al control sobre la información:

"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo”. (4) The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, 1996.

No hay comentarios:

Publicar un comentario

rillenri@gmail.com